Статья опубликована в альманахе Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров в 2025 году/
Автор статьи: Юлия Юдина — эксперт по коммуникациям в сфере культуры, фасилитатор, педагог, театральный продюсер, модератор Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров.
В это трудно поверить — я пишу текст для альманаха Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров. Альманах — это тебе не блог, не сайт, не буклет, не газета. Это серьезная бумажная книжка, объединяющая материалы по одной теме. В нашем случае — тексты, претендующие на полезность и значимость в профессиональной сфере. Это налагает ответственность: заставляет провести серьезную рефлексию опыта, вычленить важное и актуальное и, по возможности, выйти на уровень обобщений.
Казалось бы, отрефлексировать свой опыт — не такая сложная задача. Если оценивать его в годах, он не так уж и велик: моему опыту фасилитатора, специалиста по проведению структурированных обсуждений в команде, от силы года четыре. Но на сегодня это самое важное время в моей профессиональной жизни. И потому, что фасилитационные практики в театральном менеджменте — направление новое, и стоять у его истоков и почетно, и страшно. И потому, что работа с командами российских театров вскрыла, подтвердила (нужное подчеркнуть) целый ряд наших внутрикорпоративных проблем, о которых я либо догадывалась, либо я в них сама жила и страдала.
Вот некоторые из них:
- напряженные отношения режиссерского и директорского сообществ (если говорить о сфере в целом);
- явные или скрытые конфликты творческого и административного состава (на уровне отдельных организаций);
- высокая эмоциональная лабильность сотрудников;
- зависимость от личных амбиций, человеческих качеств и паттернов поведения руководства и коллег;
- архаичность и запутанность бизнес-процессов, создающих дополнительную нагрузку;
- отсутствие баланса жизни и работы и, более того, отсутствие разделения жизни и работы, повышающие риск выгорания;
- и вишенка на торте — положение заложников великой истории и могучих традиций российского репертуарного театра.
Вот такие пласты внутрикорпоративных болей мы поднимаем в работе с коллегами. Распаковка этого «ящика Пандоры» происходит каждый раз, вне зависимости от того, какой именно вопрос обсуждается.
Не могу сказать, что мне удается прорабатывать эти боли глубоко. Во-первых, я не психолог, не конфликтолог, не специалист по налаживанию бизнес-процессов. Хотя что-то из этого списка явно войдет в мои компетенции в ближайшее время. Пока я, как могу, подсвечиваю проблему, помогаю сфокусироваться на важном и найти сдвиговое действие – то, которое ведет к изменению ситуации в лучшую сторону. Проще говоря, добавляю участникам процесса осознанности. Повысить ее уровень помогает обращение к смыслам. А самые главные смыслы заключены в миссии — человека и организации.
Оговорюсь: миссия театра — не главная тема этой статьи, но имеет к ней непосредственное отношение. В процессе сессий по миссии в разных театрах были найдены и сформулированы тезисы о сложносочиненной природе театра как организации. Об этом мы и поговорим в этом тексте, но сначала определимся с понятиями.
Итак, что такое миссия любой организации. Будь то мукомольный концерн или наша любимая культура.
Миссия – это глобальная цель организации, которая объясняет, для чего она существует. Прежде всего, ей самой объясняет, а потом уже всем остальным.
Мне безумно нравится мысль о том, что миссия – это цель, которая в принципе недостижима. Это наша путеводная звезда. Ее свет так прекрасен, так завораживает нас, что мы просто идем в эту сторону. Наша жизнь и есть путь, и мы идём по этому пути, преодолевая все препятствия.
Миссия отвечает на важные вопросы об организации: кто мы, кому и какую пользу приносим, как это делаем, ради чего. Эти вопросы — база для наших действий: построения стратегии, внешних и внутренних коммуникаций, повседневной рутины. Таким образом, миссия — это понятие и высокоуровневое, внебытовое, и вполне практическое, повседневное.
Надеюсь, образ путеводной звезды, недостижимой глобальной цели откликается вам, как и мне. Обратная связь на сессиях и лекциях подтверждает, что это вдохновляющий образ, который многое объясняет.
Несколько важных деталей.
Во-первых, может ли организация существовать без миссии? Да. Это не самое главное, если сравнивать с выживанием, наведением порядка. Миссия может не формулироваться, но интуитивно ощущаться, проявляться в опоре на историю и традиции организации. В этом случае осмысление глобальной цели как будто не требуется.
Во-вторых, наличие миссии в организации — ответственность руководства. И только. Руководство может формулировать миссию самостоятельно и затем внедрять ее в организации. А может вовлечь в этот процесс команду и принять ее формулировки (этот вариант мне как фасилитатору нравится больше). Если этого не сделает руководство, никто не сделает.
А теперь переходим к нашей сфере.
Сессии по миссии оказались востребованными в театральной среде. Думаю, это связано не только с моим энтузиазмом. Конечно, я была вдохновлена фасилитацией, идеями командной работы, экологичного общения, темой миссии и проповедовала всё это с восторгом неофита — в текстах, выступлениях, на образовательном онлайн-курсе. Да, я бываю убедительна, но не настолько, чтобы создать потребность, которой на рынке нет.
Разговор о том, кто мы, чем занимаемся и зачем, назрел давно. И появился запрос на создание новых взаимосвязей в команде и проявление ее групповой мудрости. Потому что уровень неопределенности и турбулентности продолжает расти. Как сказал мне руководитель одного из театров, когда мы обсуждали цели сессии: «Мы многого достигли, вышли на новый уровень. И чтобы просто оставаться на нем, мы должны работать с такой же отдачей. Чтобы оставаться на месте, мы должны продолжать бежать».
Замечу, мы разбираем театр не как уникальное явление человеческой деятельности — это задача исследователей. Мы работаем в практическом подходе, изучая театр как организацию. Конечно, мы говорим и о целях театра как искусства, о его особом воздействии на человека. Это база. Но наша цель — сформулировать миссию конкретной организации в конкретном контексте.
И последнее — о ключевом отличии сессий по миссии в бизнесе (согласно методической литературе) от сессий по миссии в театре (по эмпирическим данным). В бизнесе сессия проводится с ограниченным составом — собственник и руководители высшего звена. Это не более 10 человек. Они определяют миссию и по каналам корпоративной связи распространяют в компании.
В России практики фасилитации пришли в бизнес раньше, чем в культуру. В театральном мире мы только начинаем этот путь. И уже первые изыскания показали необходимость расширения круга участников. В этом кругу будут художественный и административный лидеры, их замы, помощники. Обязательно — те, кто осуществляет связь с труппой, — заведующий труппой или тот, кому этот функционал поручен. Так же среди участников будут и сами представители труппы, лидеры мнений. Не обойтись без тех, от кого зависит упаковка спектаклей и продвижение, — завлита, пиарщика, маркетолога. Представители службы работы со зрителем тоже будут на сессии. А как же художественно-постановочная часть? Обязательно должен быть завпост, а в идеале — еще и руководителей цехов. Таким образом, в небольшом театре сессия по миссии соберет не меньше 15 человек, потому что мы все важны для дела, все зависим друг от друга. И нам друг с другом не очень легко.
В таком составе мы начинали исследовать тему миссии — по технологии проведения командных сессий и «методичке» (пулу вопросов), которая к этой технологии прилагалась. После трех лет полевых исследований могу ответственно заявить: технология рабочая, фасилитация рулит! А вот «методичка» требует корректировки с учетом нашей специфики. К примеру, последовательно отвечая на серию вопросов блока «кто мы», участники команд и я вместе с ними начинали тонуть в разнообразии ответов. Кто-то отвечал абстрактно — «мы творцы», и это требовало дополнительных объяснений. Кто-то отвечал конкретно, из своей профессиональной роли, а потому довольно узко. В процессе обсуждения неизбежно рождался вопрос «кто в театре главный», и атмосфера начинала сгущаться даже во внешне благополучных командах.
Сегодня мы просто не прорабатываем многие вопросы блока «кто мы». В качестве установочной информации я даю свою теорию о сложносочиненной природе российского театра, которая появилась благодаря этим сессиям.
В чем суть этой теории.
На мой взгляд, российский театр — это уникальное сочетание нескольких сущностей, которые взаимосвязаны и периодически между собой конфликтуют.
Первая сущность — театр как творческое сообщество. Это место реализации потенциала творческих людей, тех, кого Бог поцеловал в макушку, и они не могут жить по-другому, не могут не творить. В этом смысле театр — место для нас самих. У нас внутри ощущение, что всё это существует для нас. Зритель, государство, партнеры не имеют значения. Важны мы, наше творчество, наши смыслы. Давайте, в конце концов, признаемся себе, что это так. И что, находясь внутри этой сущности, мы имеем право так мыслить и жить только искусством.
Но мы, творческое сообщество, живем не в эмпиреях, а в физическом мире, который существует по определенным законам. Поэтому вторая наша сущность — организация в физическом мире. Сюда относятся ресурсы, здание, организационно-правовая форма, взаимоотношения с государством и партнерами. Всё это актуально и для государственного, и для негосударственного театра. Просто акценты будут разные. В первом случае мы взаимодействуем с учредителем, осуществляем нашу деятельность в соответствии с его целями и задачами; во втором — с собственником театра. В первом случае реализация государственной культурной политики — наша прямая рабочая задача, во втором — важный контекст, который уже нельзя игнорировать.
Третья сущность — игрок рынка свободного времени. Театр не существует без зрителя, мы все это знаем. А него есть своя воля, свои проблемы, интересы, и он нам ничего не должен. И вот это как раз нам предстоит еще признать – и стать полноценными игроками рынка свободного времени: изучать ЦА, формулировать УТП, анализировать конкурентов и прочее.
Если посмотреть на все три сущности сразу, мы увидим грани нашего природного конфликта. В любых организациях есть конфликт интересов между подразделениями. Стремясь хорошо выполнить работу, одна группа людей неизбежно столкнется либо с прямым противодействием, либо с препятствиями со стороны другой группы, которая – парадокс! – тоже стремится хорошо выполнить свою работу. Нам в театре повезло иметь не только природные конфликты, свойственные любой организации, но еще и свои специфические.
Я не буду сейчас описывать эти конфликты. Меня читают профессионалы, которые знают, о чем идет речь. Смысл моего высказывания в следующем: давайте будем держать понимание нашей сложной природы на уровне сознательного — и не эпизодически, а всегда. Давайте учитывать это в стратегиях и коммуникациях. Давайте проговаривать, что в одной ситуации мы работаем на потребности вот этой сущности, а в другом случае держим в фокусе другую сущность. И что все это ничуть не умаляет нас как творческую организацию.
Конечно, в идеале мы должны работать так, чтобы потребности всех нащих сущностей были удовлетворены. Это можно назвать критериями истинного успеха театра. И мы даже знаем, как это бывает. У каждого театра есть в опыте великий спектакль, когда сошлось всё: творческое ви́дение, смыслы, зрительский и общественный отклик, и при этом в процессе производства спектакля все выжили и даже почти никто не пострадал.Мы знаем, какое это счастье. Возникающая в этот момент энергия компенсирует затраты и жертвы. И булгаковское «этот мир — мой» звучит с гордостью, а не с обреченностью.
Да, у нас есть критерии истинного успеха, учитывающие потребности всех сущностей. В идеале наша миссия, наша глобальная цель, их также учитывает и становится настоящей путеводной звездой. Которая освещает наш путь и возвращает смысл тогда, когда мы его теряем.
Что касается болей, описанных в начале. Я считаю, что понимание собственной природы (психофизики, реакций, действий) и истинных потребностей помогает прорабатывать эти боли на уровне личности. И то же самое мы можем делать на уровне организации – понимая природу театра, особенности его сущностей и их потребности. Я в этом уверена.
Вот чем хотелось поделиться. Не знаю, насколько получилось теоретизировать личный опыт и превратить его в объективную данность и профессиональную пользу. Всегда жду вашей обратной связи и благодарна за нее.
Благодарю все театральные команды и аудитории всех образовательных проектов, с которыми мы исследовали миссию театра и его природу. А также всех, с кем мы еще поработаем. Жизнь продолжается. Исследование продолжается. Театр — навсегда.
Спасибо, что потратили время вашей жизни на эти строки.
Автор статьи: Юлия Юдина — эксперт по коммуникациям в сфере культуры, фасилитатор, педагог, театральный продюсер, модератор Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров.
В это трудно поверить — я пишу текст для альманаха Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров. Альманах — это тебе не блог, не сайт, не буклет, не газета. Это серьезная бумажная книжка, объединяющая материалы по одной теме. В нашем случае — тексты, претендующие на полезность и значимость в профессиональной сфере. Это налагает ответственность: заставляет провести серьезную рефлексию опыта, вычленить важное и актуальное и, по возможности, выйти на уровень обобщений.
Казалось бы, отрефлексировать свой опыт — не такая сложная задача. Если оценивать его в годах, он не так уж и велик: моему опыту фасилитатора, специалиста по проведению структурированных обсуждений в команде, от силы года четыре. Но на сегодня это самое важное время в моей профессиональной жизни. И потому, что фасилитационные практики в театральном менеджменте — направление новое, и стоять у его истоков и почетно, и страшно. И потому, что работа с командами российских театров вскрыла, подтвердила (нужное подчеркнуть) целый ряд наших внутрикорпоративных проблем, о которых я либо догадывалась, либо я в них сама жила и страдала.
Вот некоторые из них:
- напряженные отношения режиссерского и директорского сообществ (если говорить о сфере в целом);
- явные или скрытые конфликты творческого и административного состава (на уровне отдельных организаций);
- высокая эмоциональная лабильность сотрудников;
- зависимость от личных амбиций, человеческих качеств и паттернов поведения руководства и коллег;
- архаичность и запутанность бизнес-процессов, создающих дополнительную нагрузку;
- отсутствие баланса жизни и работы и, более того, отсутствие разделения жизни и работы, повышающие риск выгорания;
- и вишенка на торте — положение заложников великой истории и могучих традиций российского репертуарного театра.
Вот такие пласты внутрикорпоративных болей мы поднимаем в работе с коллегами. Распаковка этого «ящика Пандоры» происходит каждый раз, вне зависимости от того, какой именно вопрос обсуждается.
Не могу сказать, что мне удается прорабатывать эти боли глубоко. Во-первых, я не психолог, не конфликтолог, не специалист по налаживанию бизнес-процессов. Хотя что-то из этого списка явно войдет в мои компетенции в ближайшее время. Пока я, как могу, подсвечиваю проблему, помогаю сфокусироваться на важном и найти сдвиговое действие – то, которое ведет к изменению ситуации в лучшую сторону. Проще говоря, добавляю участникам процесса осознанности. Повысить ее уровень помогает обращение к смыслам. А самые главные смыслы заключены в миссии — человека и организации.
Оговорюсь: миссия театра — не главная тема этой статьи, но имеет к ней непосредственное отношение. В процессе сессий по миссии в разных театрах были найдены и сформулированы тезисы о сложносочиненной природе театра как организации. Об этом мы и поговорим в этом тексте, но сначала определимся с понятиями.
Итак, что такое миссия любой организации. Будь то мукомольный концерн или наша любимая культура.
Миссия – это глобальная цель организации, которая объясняет, для чего она существует. Прежде всего, ей самой объясняет, а потом уже всем остальным.
Мне безумно нравится мысль о том, что миссия – это цель, которая в принципе недостижима. Это наша путеводная звезда. Ее свет так прекрасен, так завораживает нас, что мы просто идем в эту сторону. Наша жизнь и есть путь, и мы идём по этому пути, преодолевая все препятствия.
Миссия отвечает на важные вопросы об организации: кто мы, кому и какую пользу приносим, как это делаем, ради чего. Эти вопросы — база для наших действий: построения стратегии, внешних и внутренних коммуникаций, повседневной рутины. Таким образом, миссия — это понятие и высокоуровневое, внебытовое, и вполне практическое, повседневное.
Надеюсь, образ путеводной звезды, недостижимой глобальной цели откликается вам, как и мне. Обратная связь на сессиях и лекциях подтверждает, что это вдохновляющий образ, который многое объясняет.
Несколько важных деталей.
Во-первых, может ли организация существовать без миссии? Да. Это не самое главное, если сравнивать с выживанием, наведением порядка. Миссия может не формулироваться, но интуитивно ощущаться, проявляться в опоре на историю и традиции организации. В этом случае осмысление глобальной цели как будто не требуется.
Во-вторых, наличие миссии в организации — ответственность руководства. И только. Руководство может формулировать миссию самостоятельно и затем внедрять ее в организации. А может вовлечь в этот процесс команду и принять ее формулировки (этот вариант мне как фасилитатору нравится больше). Если этого не сделает руководство, никто не сделает.
А теперь переходим к нашей сфере.
Сессии по миссии оказались востребованными в театральной среде. Думаю, это связано не только с моим энтузиазмом. Конечно, я была вдохновлена фасилитацией, идеями командной работы, экологичного общения, темой миссии и проповедовала всё это с восторгом неофита — в текстах, выступлениях, на образовательном онлайн-курсе. Да, я бываю убедительна, но не настолько, чтобы создать потребность, которой на рынке нет.
Разговор о том, кто мы, чем занимаемся и зачем, назрел давно. И появился запрос на создание новых взаимосвязей в команде и проявление ее групповой мудрости. Потому что уровень неопределенности и турбулентности продолжает расти. Как сказал мне руководитель одного из театров, когда мы обсуждали цели сессии: «Мы многого достигли, вышли на новый уровень. И чтобы просто оставаться на нем, мы должны работать с такой же отдачей. Чтобы оставаться на месте, мы должны продолжать бежать».
Замечу, мы разбираем театр не как уникальное явление человеческой деятельности — это задача исследователей. Мы работаем в практическом подходе, изучая театр как организацию. Конечно, мы говорим и о целях театра как искусства, о его особом воздействии на человека. Это база. Но наша цель — сформулировать миссию конкретной организации в конкретном контексте.
И последнее — о ключевом отличии сессий по миссии в бизнесе (согласно методической литературе) от сессий по миссии в театре (по эмпирическим данным). В бизнесе сессия проводится с ограниченным составом — собственник и руководители высшего звена. Это не более 10 человек. Они определяют миссию и по каналам корпоративной связи распространяют в компании.
В России практики фасилитации пришли в бизнес раньше, чем в культуру. В театральном мире мы только начинаем этот путь. И уже первые изыскания показали необходимость расширения круга участников. В этом кругу будут художественный и административный лидеры, их замы, помощники. Обязательно — те, кто осуществляет связь с труппой, — заведующий труппой или тот, кому этот функционал поручен. Так же среди участников будут и сами представители труппы, лидеры мнений. Не обойтись без тех, от кого зависит упаковка спектаклей и продвижение, — завлита, пиарщика, маркетолога. Представители службы работы со зрителем тоже будут на сессии. А как же художественно-постановочная часть? Обязательно должен быть завпост, а в идеале — еще и руководителей цехов. Таким образом, в небольшом театре сессия по миссии соберет не меньше 15 человек, потому что мы все важны для дела, все зависим друг от друга. И нам друг с другом не очень легко.
В таком составе мы начинали исследовать тему миссии — по технологии проведения командных сессий и «методичке» (пулу вопросов), которая к этой технологии прилагалась. После трех лет полевых исследований могу ответственно заявить: технология рабочая, фасилитация рулит! А вот «методичка» требует корректировки с учетом нашей специфики. К примеру, последовательно отвечая на серию вопросов блока «кто мы», участники команд и я вместе с ними начинали тонуть в разнообразии ответов. Кто-то отвечал абстрактно — «мы творцы», и это требовало дополнительных объяснений. Кто-то отвечал конкретно, из своей профессиональной роли, а потому довольно узко. В процессе обсуждения неизбежно рождался вопрос «кто в театре главный», и атмосфера начинала сгущаться даже во внешне благополучных командах.
Сегодня мы просто не прорабатываем многие вопросы блока «кто мы». В качестве установочной информации я даю свою теорию о сложносочиненной природе российского театра, которая появилась благодаря этим сессиям.
В чем суть этой теории.
На мой взгляд, российский театр — это уникальное сочетание нескольких сущностей, которые взаимосвязаны и периодически между собой конфликтуют.
Первая сущность — театр как творческое сообщество. Это место реализации потенциала творческих людей, тех, кого Бог поцеловал в макушку, и они не могут жить по-другому, не могут не творить. В этом смысле театр — место для нас самих. У нас внутри ощущение, что всё это существует для нас. Зритель, государство, партнеры не имеют значения. Важны мы, наше творчество, наши смыслы. Давайте, в конце концов, признаемся себе, что это так. И что, находясь внутри этой сущности, мы имеем право так мыслить и жить только искусством.
Но мы, творческое сообщество, живем не в эмпиреях, а в физическом мире, который существует по определенным законам. Поэтому вторая наша сущность — организация в физическом мире. Сюда относятся ресурсы, здание, организационно-правовая форма, взаимоотношения с государством и партнерами. Всё это актуально и для государственного, и для негосударственного театра. Просто акценты будут разные. В первом случае мы взаимодействуем с учредителем, осуществляем нашу деятельность в соответствии с его целями и задачами; во втором — с собственником театра. В первом случае реализация государственной культурной политики — наша прямая рабочая задача, во втором — важный контекст, который уже нельзя игнорировать.
Третья сущность — игрок рынка свободного времени. Театр не существует без зрителя, мы все это знаем. А него есть своя воля, свои проблемы, интересы, и он нам ничего не должен. И вот это как раз нам предстоит еще признать – и стать полноценными игроками рынка свободного времени: изучать ЦА, формулировать УТП, анализировать конкурентов и прочее.
Если посмотреть на все три сущности сразу, мы увидим грани нашего природного конфликта. В любых организациях есть конфликт интересов между подразделениями. Стремясь хорошо выполнить работу, одна группа людей неизбежно столкнется либо с прямым противодействием, либо с препятствиями со стороны другой группы, которая – парадокс! – тоже стремится хорошо выполнить свою работу. Нам в театре повезло иметь не только природные конфликты, свойственные любой организации, но еще и свои специфические.
Я не буду сейчас описывать эти конфликты. Меня читают профессионалы, которые знают, о чем идет речь. Смысл моего высказывания в следующем: давайте будем держать понимание нашей сложной природы на уровне сознательного — и не эпизодически, а всегда. Давайте учитывать это в стратегиях и коммуникациях. Давайте проговаривать, что в одной ситуации мы работаем на потребности вот этой сущности, а в другом случае держим в фокусе другую сущность. И что все это ничуть не умаляет нас как творческую организацию.
Конечно, в идеале мы должны работать так, чтобы потребности всех нащих сущностей были удовлетворены. Это можно назвать критериями истинного успеха театра. И мы даже знаем, как это бывает. У каждого театра есть в опыте великий спектакль, когда сошлось всё: творческое ви́дение, смыслы, зрительский и общественный отклик, и при этом в процессе производства спектакля все выжили и даже почти никто не пострадал.Мы знаем, какое это счастье. Возникающая в этот момент энергия компенсирует затраты и жертвы. И булгаковское «этот мир — мой» звучит с гордостью, а не с обреченностью.
Да, у нас есть критерии истинного успеха, учитывающие потребности всех сущностей. В идеале наша миссия, наша глобальная цель, их также учитывает и становится настоящей путеводной звездой. Которая освещает наш путь и возвращает смысл тогда, когда мы его теряем.
Что касается болей, описанных в начале. Я считаю, что понимание собственной природы (психофизики, реакций, действий) и истинных потребностей помогает прорабатывать эти боли на уровне личности. И то же самое мы можем делать на уровне организации – понимая природу театра, особенности его сущностей и их потребности. Я в этом уверена.
Вот чем хотелось поделиться. Не знаю, насколько получилось теоретизировать личный опыт и превратить его в объективную данность и профессиональную пользу. Всегда жду вашей обратной связи и благодарна за нее.
Благодарю все театральные команды и аудитории всех образовательных проектов, с которыми мы исследовали миссию театра и его природу. А также всех, с кем мы еще поработаем. Жизнь продолжается. Исследование продолжается. Театр — навсегда.
Спасибо, что потратили время вашей жизни на эти строки.